Caso Práctico: InnovaT Solutions S.A

b.1 ¿Cuál modelo o metodología de análisis de puestos recomendaría a la Lic. Sofía Ramos para obtener la información necesaria a fin de crear descripciones para los puestos de desarrollador, especialista y coordinado?

Yo le sugeriría a la Lic. Sofía Ramos que utilice una forma de analizar los puestos que incluya hablar directamente con el personal, observar cómo trabajan en el día a día y apoyarse en un enfoque por competencias.

Aquí no estamos frente a una empresa grande con todo definido desde hace años, sino ante una startup que creció rápido y donde muchas tareas se fueron tomando conforme iban saliendo las cosas. Por eso creo que lo primero es escuchar a quienes ya están trabajando ahí, entender qué hacen realmente todos los días y después organizar bien esa información para darle más claridad y orden. No se trata solo de apuntar las tareas que hace cada quien, sino de darse cuenta qué habilidades hacen diferente a cada puesto. No es igual alguien que se dedica a programar que alguien que coordina un equipo o que tiene que resolver situaciones complicadas. Verlo así ayuda a dejar claras las responsabilidades, pero sin quitar esa flexibilidad que la empresa ha tenido desde que empezó.

b.2 Justifique su elección y describa ¿qué pasos concretos deben seguirse para aplicar esta metodología al personal actual con el fin de diferenciar las tareas, responsabilidades y competencias que definen los puestos, evitando la superposición de funciones?

Escojo esta metodología  ya que en InnovaT el problema no es que falte trabajo, más bien es que todo está un poco revuelto. Todos hacen de todo al mismo tiempo y al final las responsabilidades se confunden. Si no se habla directamente con el equipo y no se ve cómo trabajan en realidad, cuesta mucho entender qué está pasando. También hay que tomar en cuenta que la empresa creció muy rápido y muchas tareas se fueron asumiendo por pura necesidad, no porque estuvieran claras desde el principio. Por eso primero es clave recoger información real del día a día y después sí ponerse a hacer una descripción más formal.

Pasos a seguir

1.Reunion con Gerencia

Lo primero que haría sería reunirme con ellos para tener claro qué esperan de cada puesto. Muchas veces desde la parte directiva tienen una idea en mente, pero esa idea no siempre se ha explicado bien al resto del equipo.

2.Reunión con colaboradores

Tendría reuniones individual con cada colaborador y que me cuenten qué hacen realmente, qué tareas sienten que sí les corresponden y cuáles creen que no deberían estar dentro de su puesto, asi analizar estratégicamente para no recargar.

3.Observar cómo se distribuyen las tareas. Ver en la práctica quién hace qué, especialmente en proyectos nuevos y en temas de mantenimiento.

Observar directamente cómo se reparten las tareas en el día a día, sobre todo cuando aparecen proyectos nuevos o cuando toca encargarse del mantenimiento.

4.Ordenar funciones y responsabilidades.

Con toda la información recopilada, reorganizaría mejor las tareas según cada puesto. Dejar claro qué le toca al desarrollador, qué al especialista y qué al coordinador. Y no solo listar actividades, sino también definir responsabilidades concretas.

5.Revisar antes de hacerlo oficial.

Antes de dejar todo como definitivo, lo compartiría con el equipo para ver si están de acuerdo y asegurarme de que realmente refleja lo que pasa. Así se evitan molestias o desacuerdos después.

Siguiendo estos pasos, los roles quedan más claros y se reduce que varias personas estén haciendo lo mismo. Cada quien sabrá bien qué le toca y hasta dónde llega su responsabilidad.

b.3 Además de solucionar la confusión de roles, explique tres (3) beneficios específicos que InnovaT obtendrá al implementar formalmente las descripciones de puestos ¿Cómo impactará la formalización de estos roles en los procesos de RR.HH.?

-Realizar evaluaciones mas claras y justas

Cuando las funciones están bien claras, la evaluación se vuelve más justa. Cada persona sabe qué se espera de su puesto y la retroalimentación se basa en eso, no en percepciones. Para Recursos Humanos esto facilita mucho el proceso y evita malos entendidos.

2. Menos choques y más orden

Cuando los roles no están definidos, empiezan las incomodidades. Comentarios como “eso no me toca” o “yo hago más que otros” se vuelven frecuentes, aunque a veces ni se digan en voz alta. Y eso termina afectando el ambiente. Entonces si las responsabilidades están claras, cada quien entiende cuál es su espacio y hasta dónde llega su trabajo. Eso da más orden y reduce conflictos. Para RR.HH., significa un mejor clima laboral y menos situaciones que apagar.

3. Crecer con más estructura

Se entiende que la empresa ha crecido muy rápido y si no se organizan ahora, después puede ser más complicado. Tener los puestos bien definidos ayuda a saber qué perfil se necesita contratar y qué le hace falta al equipo.

También hace más fácil la inducción cuando llega alguien nuevo, porque ya existe una guía clara del puesto. Desde Recursos Humanos, esto mejora el reclutamiento y permite que el crecimiento sea más planificado y no tan improvisado.

a) Desde una postura de encargado (a) de recursos humanos desarrolle 3 recomendaciones a la gerencia para que la organización pueda tener un excelente manejo del análisis y diseño de puestos. 

1. Dejar de improvisar los roles y poner orden antes de seguir creciendo

Mi primera recomendación sería que la gerencia no siga pensando que los puestos se pueden acomodar sobre la marcha. Tal vez eso funcionaba cuando eran pocas personas, pero con cuarenta colaboradores ya se vuelve complicado mantener ese estilo y si la empresa de verdad  quiere crecer bien, necesita una estructura clara que le sirva de base.

Es importante también formalizar los puestos, no quiere decir volverse rígidos ni perder flexibilidad, sino tener claridad que se necesita, y tener claro que si no se definen bien las responsabilidades desde ahora, después los problemas pueden ser más grandes y más difíciles de arreglar. La gerencia debería ver el análisis de puestos no como un simple trámite, sino como una herramienta clave para que el crecimiento sea más ordenado y no tan improvisado y solo por relleno.

2. Tomar en cuenta al equipo al momento de definir los perfiles

Otra recomendación clave es no hacer las descripciones desde un escritorio sin hablar con quienes hacen el trabajo todos los días. Las personas que ya están en esos puestos saben mejor que nadie qué hacen realmente y qué implica su función y si se les escucha, la información que se recoge es más cercana a la realidad y también hay menos resistencia a los cambios.

Se debe tener en cuenta que cuando el equipo participa se le hace ver que su experiencia vale y eso aumenta el compromiso. En cambio, si todo se decide sin consultar, los nuevos perfiles pueden verse como algo impuesto o hasta como una limitación. Lo ideal sería que la gerencia abra espacios para conversar y aclarar funciones y expectativas de forma clara y directa beneficiando a todos.

💬 ¿Crecer primero y ordenar después… o al revés?👌📈